通用磨坊在員工職業(yè)生涯管理方面的實(shí)踐主要從兩個(gè)方面展開(kāi)，一個(gè)是在組織層面進(jìn)行的P&OR(people and organization review)，另一個(gè)是從員工個(gè)人的角度出發(fā)制定的IDP。P&OR 起初只針對公司內的高潛人才展開(kāi)，目前已經(jīng)推廣至更多的經(jīng)理級別的員工。在進(jìn)行P&OR 的過(guò)程中，HR 會(huì )有較高的參與度，在每年7、8 月份會(huì )對一些比較重要的部門(mén)的人才(例如市場(chǎng)部)做相應的發(fā)展計劃。當然，每個(gè)事業(yè)部的負責人會(huì )在前期對各自部門(mén)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的人才進(jìn)行績(jì)效和潛力兩個(gè)緯度的綜合評估，接下來(lái)， 公司的CMO 會(huì )與各事業(yè)部負責人就人才盤(pán)點(diǎn)和發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行探討，最后由HR 牽頭對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才進(jìn)行跨部門(mén)的評估，令評估結果在整合了各方的意見(jiàn)后趨于更加客觀(guān)真實(shí)， 最后根據收集到的各方數據確定高潛人才， 并確定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的完整的發(fā)展計劃，除了定制化專(zhuān)業(yè)培訓、新項目委任、導師計劃等發(fā)展途徑，最為重要的是推動(dòng)各事業(yè)部之間的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才的換崗機制，這也是拓展人才視野，增加人才的跨品類(lèi)經(jīng)驗，加速發(fā)展人才的一個(gè)重要手段。
而IDP(個(gè)人發(fā)展計劃)則面向全體員工開(kāi)展，在制定IDP 的過(guò)程中，HR 更多地將與員工談話(huà)的職責移交給其直線(xiàn)經(jīng)理，HR 則在制定IDP 的過(guò)程中為直線(xiàn)經(jīng)理提供相應的輔助工具以確保IDP 的有效性。
IDP 可以說(shuō)是通用磨坊在員工職業(yè)生涯管理的過(guò)程中最落地的工具之一。每年1 月份，我們會(huì )讓經(jīng)理與其下屬進(jìn)行一次談話(huà)， 談話(huà)時(shí)間一般控制在1 小時(shí)。談話(huà)內容涉及員工個(gè)人能力提升、短期與中長(cháng)期職業(yè)目標及員工個(gè)人期望;同時(shí)，經(jīng)理會(huì )對其下屬就現階段職業(yè)發(fā)展情況給出具體的意見(jiàn)，并提供相應的發(fā)展資源。員工完成IDP 表格之后， 一般通過(guò)在崗學(xué)習、輪崗實(shí)踐或者承擔短期項目任務(wù)來(lái)提升自己的能力以達成IDP 中所定下的發(fā)展目標;經(jīng)理則在這個(gè)過(guò)程中不斷跟蹤員工的表現，并定期與員工回顧、調整其IDP，同時(shí)發(fā)掘新的個(gè)人成長(cháng)機會(huì )點(diǎn)。
經(jīng)理與員工制定IDP 的過(guò)程中也會(huì )使用由HR 提供的勝任力模型。通用磨坊的勝任力模型在不斷細化。之前的勝任力模型只有對于領(lǐng)導力的綜合描述，缺少對每個(gè)職能部門(mén)特定勝任力的針對性描述;而現在我們更傾向于鼓勵經(jīng)理在做員工IDP 的過(guò)程中應用針對其部門(mén)的勝任力模型對員工的能力進(jìn)行評定。此外，我們會(huì )根據業(yè)務(wù)環(huán)境的變化不斷對通用磨坊的勝任力模型進(jìn)行更新，如針對市場(chǎng)部的勝任力模型在10 年內更新了3 版，其中較為重要的能力要求變化即數字營(yíng)銷(xiāo)及媒體采購能力的加入，這些都是根據市場(chǎng)環(huán)境的變化所做的必要改變。
除了勝任力模型，我們還會(huì )在每年的新員工培訓及制定員工IDP 的時(shí)候引入一個(gè)職業(yè)規劃的模型。這個(gè)模型清晰地將員工在通用磨坊的職業(yè)發(fā)展驅動(dòng)因素分為3 個(gè)層次：
?基本因素，即員工的可持續績(jì)效，勝任力掌握、獲取崗位的相關(guān)經(jīng)驗，以及與公司價(jià)值觀(guān)和領(lǐng)導力期許的匹配度，這些是員工想要在公司內快速發(fā)展需要滿(mǎn)足的基本條件;
?加速因素，這包括員工的可調動(dòng)性以及跨職能部門(mén)，跨地域的經(jīng)驗等因素;
?合適的機會(huì )，也就是將員工個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展需求相匹配，這就需要合適的機會(huì )， 或許是更高的職位，更大的管理職責，新項目領(lǐng)導等等。當員工的勝任力、經(jīng)驗都滿(mǎn)足其進(jìn)一步發(fā)展的條件時(shí)，還要看公司是否能夠提供這樣一個(gè)新的發(fā)展平臺。
自2015 開(kāi)始，我們開(kāi)始就這個(gè)模型與員工進(jìn)行溝通，溝通工作主要在新員工培訓及制定員工IDP 時(shí)進(jìn)行。職業(yè)規劃模型不僅清晰地將員工職業(yè)發(fā)展的必要因素提煉出來(lái)，而且能夠使得員工有一個(gè)更加廣闊的視角，在工作中擴展自己的思路。比如，做培訓工作的HR 可以考慮做其他人力資源相關(guān)的工作，如組織發(fā)展、員工發(fā)展等等，通過(guò)這種方式來(lái)增加自己經(jīng)驗的廣度。這對員工來(lái)說(shuō)也是一件有意義的事情，他們可以在自己的IDP 表格中有更多的選擇。
由于IDP 涉及范圍較廣，所有員工都會(huì )參與制定IDP，HR 的跟進(jìn)工作難以深入，這就造成部分IDP 質(zhì)量沒(méi)有達到預期目標。從我們收集上來(lái)的IDP 來(lái)看，其質(zhì)量和經(jīng)理的重視程度有很大關(guān)系。對于不那么重視員工個(gè)人發(fā)展的經(jīng)理，IDP 很有可能變成一種形式，不會(huì )產(chǎn)生實(shí)際影響;而有些經(jīng)理對此比較重視，并將之視為不可推卸的職責之一，因此這部分經(jīng)理會(huì )切實(shí)地將IDP 落到實(shí)處，并不斷跟蹤員工在工作中的成長(cháng)并給予反饋。因此總的來(lái)看，經(jīng)理對于IDP 的使用成效良莠不齊。為了提高經(jīng)理對于IDP 工具的使用成效，除了定期抽查收集部分團隊的IDP 表格，我們還會(huì )帶領(lǐng)整個(gè)團隊以工作坊的方式做交流與分享。
為了確保IDP 的使用成效，提高經(jīng)理在IDP 中的投入度，除了以上提到的抽查以及召開(kāi)工作坊，我們也做過(guò)其他努力，如在2010 年，我們將經(jīng)理與員工制定IDP 及后續跟蹤工作納入KPI 考核體系，即在對經(jīng)理的全年績(jì)效管理評估中，其對于人員管理方面的工作占整個(gè)評估的50%，經(jīng)理如果想在全年績(jì)效管理評估中獲得較高的分數，需要投入大量精力在輔助員工制定IDP 以及定期給予員工反饋等工作上，這大大提高了經(jīng)理對制定員工IDP 這項工作的積極性。雖然近兩年績(jì)效考核的模板有所調整，讓所有人更加聚焦在少數能影響到公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重要事項上，但之前的偏重員工發(fā)展的考核模式下，加速樹(shù)立了經(jīng)理層面對員工發(fā)展投入的理念以至于養成了良好的發(fā)展員工的管理習慣，令組織收益匪淺。
之后，我們找到一種方法來(lái)間接考察經(jīng)理在員工職業(yè)生涯管理上所做的工作，即把經(jīng)理在員工職業(yè)生涯管理上的投入與員工敬業(yè)度調查相結合。通用磨坊的員工敬業(yè)度調查每2 年進(jìn)行一次，自2016 年1 月開(kāi)始， 我們在這項調查中加入了員工與直線(xiàn)經(jīng)理的互動(dòng)情況調查，并且這一部分的問(wèn)題占整個(gè)調查的20%，這些問(wèn)題直接涉及經(jīng)理的IDP 使用情況、對員工職業(yè)生涯發(fā)展的輔導情況以及在員工能力提升等方面是否做出相應的努力等。在生成調查報告階段，不僅會(huì )有從公司的角度出發(fā)而形成的報告，還有針對部分經(jīng)理(下屬達到5 人)的個(gè)人報告，該報告可以衡量經(jīng)理在員工職業(yè)生涯管理中的投入及實(shí)效，這也是我們的一種跟進(jìn)手段。個(gè)人報告出來(lái)之后，我們會(huì )針對重點(diǎn)事業(yè)部的經(jīng)理做行動(dòng)計劃。無(wú)論是從團隊的士氣還是業(yè)績(jì)都可以看出來(lái)這份報告確實(shí)對他們產(chǎn)生了積極的影響。
無(wú)論是通過(guò)KPI 考核還是與員工敬業(yè)度掛鉤，我們希望驅動(dòng)經(jīng)理在員工職業(yè)生涯管理工作中的角色轉變，即由HR 主導轉變?yōu)榻?jīng)理主要負責，因此我們正逐漸把員工職業(yè)發(fā)展工作的主要責任落實(shí)在直線(xiàn)經(jīng)理身上。經(jīng)理是比較了解員工的人，所以他能夠站在員工的角度，結合本部門(mén)的實(shí)際情況為員工規劃更為可行的職業(yè)生涯發(fā)展方案。
通用磨坊在驅動(dòng)經(jīng)理朝著(zhù)這種角色轉變的時(shí)候也遇到了一些問(wèn)題，因為他們承受著(zhù)較大的業(yè)績(jì)壓力，很難抽出精力來(lái)考慮員工的職業(yè)生涯管理等工作，這時(shí)候，我們也會(huì )和經(jīng)理做一些溝通。經(jīng)理也會(huì )對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行管理，如果其在現有團隊中的團隊管理、人員能力提升等各方面都做得不錯的話(huà)，這些都可以作為他的加分項，增加被提升的機會(huì )。此外，我們也會(huì )在公司內部獎勵那些在團隊管理、員工能力提升等方面做得出色的經(jīng)理，發(fā)揮榜樣效應，讓經(jīng)理接受并積極擁抱這種角色的轉變。通過(guò)敬業(yè)度調查以及塑造榜樣，我們慢慢地將這種文化滲透在公司的血液里。
